Newsletter Aerolatino-Geba | Manual Junior | Cuarta Parte La Dirección

Comunicaciones

Técnicas para mejorar las comunicaciones

Comencemos con los nuevos miembros:

El propósito del entrenamiento directivo no se logrará brindando a la comunidad tan solo un dirigente preparado por año.

la capacitación debe alcanzar al mayor número de miembros posible. Esto significa que las responsabilidades no deben recaer sólo en el Presidente. Las oportunidades debe ser para todos.

Debe tratar de interesarse a los nuevos miembros a participar de las actividades de alguna comisión de trabajo.

Ahora es el momento, entonces, de que si ingresa un nuevo miembro se lo comprometa en alguna actividad. El delegar parte de la responsabilidad en otros hace más cómoda la tarea directiva. Coloca al dirigente en un rol de coordinador y hace que cada miembro del equipo sienta que su esfuerzo es importante. Vigoriza la confianza del nuevo miembro al aceptar alguna responsabilidad dentro del grupo.

Al finalizar el período el dirigente habrá podido desarrollar cualidades de comprensión y tolerancia. Mientras que su natural impaciencia para realizar una tarea habrá finalmente desaparecido. Tenemos, entonces, más de una persona que ha recibido los beneficios de asumir responsabilidades. Nuestra capacidad latente en funciones directivas se ha extendido, sobre todo porque tanto el dirigente como su sucesor debe tener la firme creencia de que son valiosos los principios del control democrático. Sobre las bases de esta creencia, se han desarrollado las técnicas que hacen posible que el control llegue a ser aún más democrático.

La dirección democrática recalca y reitera el respeto por el individuo y por la capacidad creadora que las personas aportan a un grupo en sus formas de talento, ideas e ideales. Implícitamente a esto existe la consideración hacia los demás por sus ideas y por sus sentimientos y el interés de ayudarlos a desarrollar sus capacidades latentes.

Calurosa bienvenida al nuevo junior:

El entrenamiento directivo comienza antes de la incorporación al grupo.

Debemos crear una atmósfera tal que el nuevo junior se convierta en decidido admirador de la organización y desee, por tal motivo, brindar entusiastamente su colaboración personal.

Para crear esta atmósfera debemos planear cuidadosamente los pasos a dar hasta su incorporación definitiva.

La aceptación de su solicitud de ingreso será un acontecimiento formal y los demás integrantes lo ayudarán a vencer su timidez, natural en estos casos, y a cumplir correctamente con las reglas que establece el protocolo.

Procedimientos de incorporación:

No dejamos las cosas libradas al azar en la suposición de que el nuevo junior hallará su camino por sí mismo.

La introducción será responsabilidad inicial del junior que lo presente y luego de la Comisión de Extensión y Membresía, que se encargará de encausar su actividad futura dentro de la organización.

Deberes del junior introductor:

  1. Presentarlo a los funcionarios de la Cámara Local.
  2. Informarle del lugar, fecha y hora en que se realizan las reuniones.
  3. Telefonearle con anterioridad a las cuatro primeras reuniones y ofrecerse para acompañarlo a la Cámara.

Deberes de la Comisión de Extensión y Membresía:

  1. Obtener su solicitud de ingreso.
  2. Orientarlo a trabajar en forma activa en alguna de las comisiones.
  3. Organizar una reunión especial para nuevos miembros en la que se hará conocer la historia y objetivo de la Cámara Junior.
  4. Preparar una reunión de recibimiento.

Deberes de los otros miembros:

  1. Dar una cordial bienvenida al nuevo junior.
  2. Ayudarlo en sus pasos iniciales.

Técnicas para mejorar las comunicaciones:

Es importante que los miembros de un grupo puedan transmitir sus pensamientos con un mínimo de dificultades.

Existen técnicas que ayudan a vencer las barreras que detienen el libre fluir de las ideas, posibilitando la participación general de los componentes del grupo.

Está admitido que las ideas son el nervio motor de cualquier organización. La apatía, la falta de progreso y aun el desconformismo dentro de un grupo, pueden ser nimiedades ante el hecho real de que el mismo está hambriento de ideas que, cuando se desarrollen, brindarán campo de acción a la iniciativa, la cooperación, el entendimiento y la acción conjunta hacia el objetivo común.

Muy a menudo existen ideas latentes dentro del grupo que no se manifiestan. Los métodos que se estudiarán a continuación constituyen sistemas prácticos para "liberar" esas ideas latentes, dándoles adecuada canalización.

"Rompehielos"

Es un método de introducción para lograr una atmósfera amistosa y cordial en una reunión.

Dónde aplicarlo:

En un grupo de 20 personas o más, con asistencia de invitados o nuevos miembros, existirá naturalmente una atmósfera de tirantez hasta que se logre "romper el hielo". En tales casos será conveniente dedicar unos momentos a crear el clima apropiado para asegurar el éxito de la reunión.

Cómo hacerlo:

El presidente de la reunión, después de abrir la sesión, puntualizará que muchos asistentes no se conocen entre sí. Solicitará acuerdo para suspender la sesión durante cinco minutos y para que cada miembro se dirija a su vecino de derecha e izquierda y se presente.

Además, cada miembro solicitará a la persona de su derecha algunos datos personales... su nombre, su domicilio, su profesión e intereses ajenos al objetivo de la reunión. Estos datos serán anotados.

Al finalizar el tiempo asignado, el presidente de la reunión reabrirá la sesión e invitará a cada miembro, por turno, a levantarse y presentar al miembro de su derecha, poniendo de relieve los datos registrados.

¿Qué se obtiene con ello?

Generalmente se inhibe un poco hacer la propia presentación, mientras que presentar a otro miembro no resulta tan dificultoso.

Proporciona a la reunión información que de otro modo no habría podido obtenerse.

Destruye la rígida formalidad de las reuniones que tiende a silenciar los miembros de naturaleza tímida.

Todos tienen la "palabra". Es una buena práctica para que cada uno tenga la oportunidad de pararse y hablar.

¿Algún peligro?

Puede ocurrir que al presentar a un miembro destacado digamos algo así como: Fulano de Tal es miembro fundador de esta Cámara, ha ocupado todos los puestos electivos. Es patrocinador de esto y aquello, es presidente del Centro Comercial, etc.

Tales presentaciones pueden ser perjudiciales para el miembro más reciente, que solamente puede tener una modesta lista de antecedentes.

¿Podemos omitir la posición social?

Por supuesto. El presidente, en su informe, puede insinuar que la asamblea conoce los méritos de muchas personas prominentes, de modo que lo que deseamos son sus datos personales, sus aficiones, cuántos niños tiene, etc. En este terreno, los nuevos miembros tienen tanta representación como los antiguos.

¿Cómo se desarrolla en grandes reuniones?

La concurrencia se divide en grupos de 20 personas. En cada grupo se realiza la presentación de sus componentes. Ciertamente es muy ruidoso, pero contribuye al relajamiento de la tensión en las asambleas formales muy numerosas.

Factor tiempo

Si el programa está muy ajustado en materia de tiempo, cada grupo puede hacer la presentación de sus miembros sin dirigirse a la totalidad de la asamblea, o alternativamente la presentación podría limitarse a tres minutos exactos para conocer y presentarse a los respectivos vecinos.

De tal modo que los minutos dedicados a "romper el hielo" son valiosos, pues se eliminan las reservas e inhibiciones que pueden dificultar la marcha de la reunión.

Grupos de discusión (Buzz-groups)

Cuando se necesita investigar todos los aspectos de un determinado asunto, el presidente de la reunión puede solicitar a los miembros que formen grupos de discusión.

Si la técnica de los grupos de discusión es usada con frecuencia, se recomienda instalar en la sala de sesiones pequeñas mesas para que puedan ubicarse en ellas entre cinco y ocho personas.

Si los miembros están sentados en filas (como en teatro), el presidente solicita que los componentes de las filas impares se den vuelta, quedando de frente con los de atrás.

  1. Preparar grupos con un máximo de ocho miembros.
  2. Cada grupo de discusión elige su propio director de debate.
  3. Cada grupo de discusión elige su relator.
  4. Las discusiones en cada uno de estos grupos es estimulada por algunos de los siguientes métodos:
    1. Un orador invitado.
    2. El presidente de la reunión provoca la polémica mediante una determinada afirmación.
    3. Se anuncia un problema y se solicita a los grupos encontrar su solución.
    4. Los grupos eligen un problema y buscan la solución.
    5. Diferentes grupos se ocupan de investigar los pro y contras de un argumento.
  5. Una vez que el motivo de la discusión haya sido determinado, dar 8 ó 10 minutos a los grupos de discusión.
  6. Cuando el plazo haya vencido, el presidente de la reunión solicitará a los relatores que lean las conclusiones a que hayan arribado.
  7. Para cada problema a considerar el grupo elige nuevo director de debate y relator.
  8. Después de escuchar los informes de cada grupo de discusión, la asamblea tiene un panorama general y amplio del problema considerado.
  9. El presidente solicita se presente una moción concretando el acuerdo a que la asamblea ha llegado.
    La moción es tratada conforme con las reglas de procedimiento parlamentario.
    El presidente deberá evitar la repetición de argumentos considerados en los grupos de discusión.

Alternativa de la técnica de grupos de discusión

Se presenta una moción determinada y la asamblea entra en receso para la formación de grupos de discusión, los que investigarán unos los pro y otros los contra de la moción.

De acuerdo con lo informado por los relatores, los pro y contra son anotados en un pizarrón. Las repeticiones se eliminan.

Con todos estos elementos de juicio registrados para ilustración de los asistentes, el presidente pone la moción a consideración de la asamblea.

¿Qué se obtiene con ello?

  1. Todos tienen oportunidad de participar en el debate.
  2. Todos tienen oportunidad de exponer sus ideas.
  3. Todos consideran que están contribuyendo al progreso final.
    no se sienten sólo un "engranaje de la máquina", sino que son parte de la fuerza motriz de la organización.
  4. El director de cada grupo de discusión adquiere experiencia en la conducción de debates.
  5. El relator de cada grupo de discusión gana experiencia en sintetizar los debates del grupo y presentarlo verbalmente a la asamblea general.

Puntos a considerar

El presidente de la reunión debe ser claro y conciso sobre qué objetivo quiere que alcancen los grupos de discusión. antes de que los distintos grupos comiencen a actuar, debe hacer una confrontación con cada director de grupo de discusión, a fin de asegurarse de que éste está enterado del fin que persigue. Es esencial una "síntesis" cuidadosa.

Tiempo empleado

Las técnicas de los grupos de discusión no deben emplearse como un "entretenimiento" para los miembros. Deberían aplicarse únicamente cuando exista una necesidad real de una manifestación unánime acerca de un problema y no para asuntos intrascendentes.

No existe un medio más rápido para obtener los distintos puntos de vista de todos los asambleístas.

Grupos de discusión
Grupos de discusión

Creación de ideas (Brainstorming)

Es un método para estimular la habilidad creativa de los miembros.
Es útil tanto para las reuniones numerosas como pequeñas.

La creación de ideas es una técnica o estrategia de ataque (literalmente "tormenta mental"). Un sistema para obtener el mayor número de ideas en el menor tiempo posible. Es esencial que las ideas, en cuanto se producen, no sean discutidas en cuanto a su aplicación práctica. Las ideas primero. La crítica después.

Muy a menudo las buenas ideas y sugerencias no se exponen nunca porque un miembro no tiene la confianza o la facilidad de expresarse en una conferencia deliberativa. Durante una sesión de creación de ideas se crea un atmósfera que le estimula a exponer sus ideas. Puede ocurrir también que la idea del miembro reticente sea la mejor expuesta; entonces el grupo toma la misma sin tener en cuenta la personalidad del exponente y la desarrolla. Resultado: El miembro reticente se siente parte del grupo, ve su idea convertida en una realidad práctica, estará ansioso por asumir responsabilidad y ayudar en el desarrollo de la obra.

Es sabido que muchas ideas y sugerencias fracasan no por su contenido sino por la forma en que se las presenta. En las sesiones de creación de ideas esta realidad es felizmente superada.

La filosofía acerca del sistema de creación de ideas es simple. Ella presupone que no hay una sola respuesta a un problema dado. Presupone, además, que la mayoría de las ideas más provechosas son aquellas que de primera intención parecen ser ilógicas, caprichosas o impracticables.

Cómo organizar una sesión de creación de ideas

1. El tema

Es necesario comenzar con un tema.

Supongamos que se ha elegido una campaña de seguridad en el tránsito local. El problema deberá desarrollarse en forma de cuestionario específico que estimule un ilimitado fluir de ideas. Por ejemplo: ¿Cómo pueden los juniors de nuestro capítulo educar al público acerca de la seguridad en el tránsito?

En cambio, no debemos preparar la pregunta de la siguiente manera: ¿Tendríamos que iniciar una campaña de seguridad en el tránsito local?

2. Reglas
  1. Todas las ideas son registradas sin juicio previo.
  2. No son admitidas las críticas.
  3. Se alienta a cambiar de idea. Las ideas no elaboradas son a veces las mejores.
  4. En esta etapa el objetivo es la cantidad y no la calidad.
  5. Se acepta adaptar las ideas de otros.
3. Elementos
  1. Un tablero grande en el que se haya asegurado una abundante cantidad de hojas grandes de papel para poder escribir.
  2. Un lápiz de mina blanda o carbonilla.
4. Métodos
  1. El director explica los fines del sistema de creación de ideas, anuncia las reglas y escribe el tema en el tablero de hojas cambiables.
  2. Entonces invita a dar ideas y sugerencias, las que se van registrando a medida que se van ofreciendo. Puede tener un asistente para que le ayude a registrar las ideas, si así lo deseare. Los miembros permanecen sentados y sólo ponen de manifiesto sus ideas tan pronto como puedan ser registradas. El método continúa hasta que dejan de fluir ideas.
  3. Una vez que dejan de fluir ideas, el presidente agradece a los participantes y pasa a la etapa siguiente: la evaluación. El grupo puede entonces examinar todas las sugerencias en función de su propio interés, o puede delegar esta tarea de evaluación a una junta que se nombre para este solo efecto.
5. Resultado

La parte más importante del proceso involucra hacer uso de las ideas han emanado de la sesión de creación de ideas. Algunas pueden no ser útiles, pero normalmente una gran proporción de ellas exigirá atención. El proceso de extraer el contenido y la utilidad debe manejarse cuidadosamente.

El director puede inviaar a los asistentes a agrupar las ideas según tópicos similares, para facilitar su consideración.

El director puede entonces puntualizar las ideas que son contrarias al plan de acción anterior o que se hallan fuera del objetivo de la organización y preguntar si deben ser suprimidas de la lista.

Reduciendo la lista a proporciones fáciles de controlar, por aceptación de su orden de importancia, la tarea puede entonces ser enfrentada nuevamente por medio del sistema de creación de ideas o de grupos de discusión, produciendo un intercambio de las ideas expuestas.

Si el tiempo es un factor importante, la asamblea puede delegar sus derechos a una junta de investigación o a sus ejecutivos. si se hiciera esto, debe cuidarse que el resultado de su investigación se divulgue por medio de un informe detallado de la aceptación o el rechazo de cada una de las ideas más importantes.

6. Variaciones

Otra variación práctica es utilizar los grupos de discusión y el sistema de creación de ideas. El orador de cada grupo de discusión, entonces, anuncia las ideas registradas por un grupo y estas, a sus vez son registradas en el tablero de hojas cambiables.

Al utilizar esta variación se combinan las ventajas de las técnicas de los grupos de discusión y de creación de ideas para dar a los miembros una mejor oportunidad de participación. La experiencia ha demostrado que puede duplicarse el número de ideas dividiendo una reunión numerosa en grupos de discusión. Hay una ventaja mayor: muchas ideas se repiten en los distintos grupos y marcando el número de veces que se hayan registrado las ideas es posible escoger las que han demostrado ser más populares. Lo dicho detalla un método práctico de realizar una sesión de ideas, pero empleando un pequeño comité de seis miembros, por ejemplo, el gran tablero de hojas cambiables puede ser sustituido por un director que anote en una hoja las sugerencias que ellos ofrecen. Al finalizar la sesión este pequeño comité podría examinar las ideas registradas y resolver la acción más conveniente a seguir.

7. Ventajas

Contemplaremos ahora las ventajas del método de creación de ideas:

  1. El método de creación de ideas provee muchos caminos importantes para resolver viejos problemas. El progreso es el reflejo de las ideas, el estancamiento es la falta de ellas. Se requieren nuevas ideas y accesos a los problemas si su organización o sus negocios requieren progresar.
  2. La práctica de sesiones de creación de ideas mejorará nuestros poderes creativos. Algunos nacen ya "hombres de idea", pero todos nosotros podemos mejorar nuestras facultades creativas por medio de la práctica.
  3. El método de creación de ideas nos capacita para descubrir talentos rápidamente. Por ejemplo: Si usted cita a nuevos juniors para una sesión de creación de ideas, no le tomará mucho tiempo descubrir sus talento. Cada organización contiene vastos recursos humanos que pueden estar desperdiciándose.
  4. El método de creación de ideas ahorra horas de investigación u horas de argumentaciones en una conferencia según el estilo clásico.
    A veces, por lo menos un centenar de ideas han surgido durante una reunión realizada durante un almuerzo o una cena.
  5. El método de creación de ideas mejora las comunicaciones entre las personas. Su falta de formalismo conduce a la amistad.
  6. El método de creación de ideas presenta una cantidad de ideas no experimentadas que reclaman ser puestas en práctica. La necesidad de unas pocas ideas no justifica el método de creación de ideas. Son igualmente importantes la gran cantidad de ideas expuestas que no han sido aún practicadas.
  7. El sistema de creación de ideas es un método por el cual el miembro más reticente tiene oportunidad de hacer su contribución, formar parte de su organización y, posiblemente, llegar a ser uno de sus miembros más valiosos y activos.
8. Precauciones

La forma más fácil de anular una sesión de creación de ideas es permitir el uso de frases "matadoras". Cuesto lo que cueste hay que evitar el uso de frases tales como: "Ya se trató anteriormente", "Es demasiado caro", "No daría resultado", "Esas es una idea extravagante", "Volvemos a lo mismo", "Eso no agradaría a la gente", "Los miembros no lo aceptarán", "Es demasiado pronto para eso", "Es demasiado tarde para eso", "Es demasiado anticuado", "Lo intentamos ya el año pasado y no dio resultado", "Usted no entiende el problema".

Peligros latentes

Debe prestarse atención al registrar las ideas, de modo que los pensamientos de los miembros no se tergiversen en el deseo del registrador de abreviar las ideas.

Mientras sea posible deberán usarse las propias frases "claves" de los miembros.

Estimular a los miembros a que abrevien sus propias ideas, pero que recalquen las diferencias esenciales que median entre ellas y las ideas ya expuestas.

Tratar todas las ideas seriamente, no clasificar ninguna observación como graciosa... Esa tarea corresponde a la asamblea en fecha posterior.

¿Cómo iniciar una sesión de creación de ideas en una reunión normal?

Si una reunión vacila ante un problema, el presidente explicará el método para superar la dificultad. Explicará lo que se quiere del grupo. Designará un secretario para que anote todas las ideas y pedirá que se expongan.

En conclusión, anunciará el curso de la acción a seguir, si las ideas se tratarán inmediatamente o no.

Nunca emplee el método de creación de ideas sólo por pura "diversión".

Puede desacreditarse fácilmente tomándoselo por una invención "ilusoria" o como un "juego malabar". Aunque la técnica resulte un entretenimiento, puede tener un propósito y un fin. El método de creación de ideas puede lograr prodigios.

Tiene que experimentarse para que se aprecie su verdadero valor.

Método para dirigir grupos de discusión

Plan de cinco puntos para obtener el mejor resultado en un grupo de discusión.

La discusión es un elemento importante de la parte principal de un programa ya aplicado en reuniones formales o en pequeños grupos. Si su grupo quiere ser eficiente en la realización de su programa, la calidad de su discusión será crucial.

La discusión fácilmente se transforma en debate debido a nuestro tradicional método de conducir reuniones según las reglas parlamentarias. El debate tiende a acentuar las diferencias más bien que a ayudar al grupo a encontrar los puntos de coincidencia.

Un buen director de un grupo de discusión trata primero de asegurarse que el problema en debate sea comprendido por todos. La etapa siguiente es buscar las posibles soluciones. En este punto es mucho más productivo buscar ideas que examinar, criticar o disponer de cada una de ellas a medida que aparecen. Cuando usted nota que todos han presentado sus ideas, es entonces el momento para examinarlas en los términos de su practibilidad.

Esta es la etapa de selección o evalúo que debe estar completamente separada de la etapa anterior. Una vez evaluadas las soluciones, se debe elegir a continuación la mejor en relación con todos los otros factores. Finalmente, cuando el grupo ha decidido qué se de debe hacer, corresponderá planear la acción.

Estas son, entonces las cinco etapas de la solución de un problema, una de las tareas más importantes que se realizan por medio de la discusión.

Grupos de discusión
Grupos de discusión

1. Determinación del problema

Determinar claramente cuál es el problema en disucisón e investigar las causas que lo han determinado.

2. Obtención de ideas

Crear diversas alternativas o soluciones para ese problema, obteniendo de tal modo ideas al respecto.

3. Verificación de ideas

Examinar las ideas o alternativas a la luz de la experiencia y del conocimiento del grupo.

4. Elección de ideas

Llegar a una decisión sobre las soluciones o alternativas del problema y una vez definido éste elegir la más conveniente.

5. Plan de acción

Qué se debe hacer, ejecutando planes detallados para la realización.

Aparte de ser un método de aportar soluciones a un problema, la discusión tiene otras ventajas que a veces son descuidadas. Es un proceso de mancomunar ideas, experiencias y habilidades del grupo. Estudios realizados determinaron fehacientemente que el método de obtener decisiones mediante grupos de discusión es superior al que propicia las decisiones de una sola persona.

El deber del director de grupos de discusión es asegurarse que todos puedan exponer libremente sus opiniones y que la discusión no sea monopolizada por los que más usan de la palabra. Por esta razón, el mejor trabajo de los grupos de discusión se realiza con participación de cinco o más personas, hasta un máximo de quince.

El director deberá también exponer los distintos puntos de vista del grupo. Una vez que las diferencias han sido claramente comprendidas no es tan difícil marcar los factores de coincidencia y trabajar de allí en adelante para encontrar una única solución.

La tarea del director es guiar al grupo más bien que decirle lo que debe hacer. Por esta razón, el director no deberá ser responsable de proveer toda la información. Se pedirá a otros miembros que lo hagan con anticipación. No es el trabajo del director pensar por los demás. Muy a menudo el director, debido a su posición, impide el debate que debe incluir a todos, dando su propio pundo de vista y diciendo a sus miembros lo que deberían hacer.

Qué es lo que NO debe hacer quien dirige un Grupo de Discusión
  • No trate de influir en la opinión de los miembros.
  • No diga a un miembro del grupo que se equivoca, deje que el grupo lo haga.
  • No diga a los miembros la decisión que debería tomarse. Ellos puede decidirlo por sí mismos.
  • No haga afirmaciones rotundas. Formule preguntas.
  • No discuta.
  • No ridiculice.
  • No tome partido.
  • No critique.
  • No hable demasiado.
  • No trate de hacerse el "chistoso".
  • No se erija en experto sobre el problema en discusión.
  • No permita que nadie monopolice la discusión ni lo haga usted mismo.
  • No olvide el término fijado, comience y termine en hora.
Cómo incorporar Grupos de Discusión en una reunión

Si una reunión formal es dominada por oradores persuasivos que defienden determinado punto de vista, mientras que los restantes miembros no tienen la facilidad suficiente de expresar sus ideas con claridad, el Presidente puede sugerir que el cuerpo se divida en Grupos de Discusión para analizar el problema en forma exhaustiva.

Se ordenan los Grupos de Discusión, se señala la hora, se fija el propósito y se inicia su labor. Normalmente se considera que los Grupos de Discusión, utilizando la técnica establecida, están en condiciones de expedirse en breve término.

Después que cada grupo haya sometido su despacho, la reunión continuará considerando la moción en debate conforme con las reglas Roberts de Procedimientos Parlamentarios. El Presidente limitará la discusión a lo indispensable y en un término normalmente breve podrá pasarse a votación.

Invitado especial

Para que una discusión pueda ser exhaustiva, el organizador puede invitar a alguna autoridad en la materia para estimular la discusión mediante una charla o para confrontar los datos que se presenten.

el director asegurará la libertad del debate solicitando al invitado especial que al desarrollar su conferencia no trate de encauzarla exclusivamente desde su propio punto de vista.

Es más importante para el director observar la discusión y asegurarse de que los miembros sepan cuál es el problema y ayudarlos a solucionarlo; en otras palabras, su responsabilidad es ver que el propósito principal de la cuestión no sea perdido de vista por los miembros.

Ocasionalmente en toda discusión hay períodos de estancamiento, especialmente al comienzo, y el director debe estar preparado para activarla con preguntas precisas, para estimular el pensamiento y la discusión.

Siempre que la discusión pueda llegar a frustrarse, como ocurre en cualquier esfuerzo intelectual, el director debe resumir lo tratado hasta entonces, señalar cuánto se ha hecho y cuánto hay aún por hacer. Finalmente, es tarea del director asegurarse de que la locuacidad de los miembros no prime por sobre lo que se debe expresar normalmente.

Asegúrese de que los más apocados tengan una oportunidad de exponer sus ideas.

-Debemos tratar de hacer volver a Alberto a la discusión
-Debemos tratar de hacer volver a Alberto a la discusión

Hoja para los Grupos de Discusión

Grupo número: .......

  1. ¿Cuál es el problema?
    ...
    ...
    ...

     
  2. ¿Cuáles son las causas del problema? (3 minutos)
    1. ...
    2. ...
    3. ...
    4. ...
    5. ...
    6. ...
       
  3. ¿Cuáles son las soluciones posibles? (3 minutos)
    1. ...
    2. ...
    3. ...
    4. ..
    5. ..
    6. ..
       
  4. ¿Cuál es la mejor solución posible? (2 minutos)
    ...
    ...
    ...
     
  5. ¿Qué se debe hacer? (2 minutos)
    ...
    ...
    ...
    ...

Audiencia dirigida

Audiencia Dirigida
Audiencia Dirigida

Esta es una técnica que encamina al grupo o al auditorio a participar mientras escucha al conferenciante. La técnica se denomina "Audiencia dirigida" y consiste en canalizar al auditorio a escuchar por canales específicos.

He aquí el método:

  1. Con antelación al comienzo del conferenciante, el auditorio deberá organizarse en grupos de discusión.
  2. A cada grupo se le pide entonces que escuche un aspecto particular de la conferencia. Una sugerencia para la tarea señalada es la siguiente:
    1. Puntos desarrollados por el disertante sobre los cuales se requiere una información más amplia.
    2. Puntos no tocados por el disertante relacionados con el tema y sobre los que se desee conocer su opinión.
    3. Puntos cubiertos por el disertante que difieran con sus opiniones y sobre los cuales se desee mayor información.
    4. Puntos tocados por el disertante que tengan una aplicación inmediata sobre su propia organización.
    5. Puntos tocados por el disertante sobre los cuales se requiera una acción inmediata y, si fuera necesario, constituir un comité especial.

    Las que anteceden son tareas sugeridas que pueden adaptarse para superar cualquier circunstancia y conversación.

  3. Inmediatamente después de la conferencia, cada grupo de discusión comentará lo actuado en relación con el punto que le haya tocado considerar. Permítase de seis a ocho minutos para esta discusión; el director o relator de cada grupo formulará las preguntas o comentarios de su propio grupo al conferenciante y a la reunión.
  4. Cuando cada grupo formula sus preguntas, el relator está llamado a comentar o contestar. El uso de esta técnica facilita que todos se interesen por el relator. De tal modo se obtiene más conocimiento e información del mismo y, por consiguiente, una discusión más vívida. Si el auditorio es numeroso y en consecuencia el grupo de discusión es considerable, se deberá diversificar, entonces, la tarea en varios grupos.

Finalmente, es más importante que se le anuncie al conferenciante con antelación a su discurso que se utilizará la técnica de Audiencia Dirigida, y asegurarse que se la haga conocer el método que se quiere implantar. No será necesario que haga ninguna alteración a su discurso.

Oratoria

Permítasenos contradecir la popular creencia de que los conferenciantes "nacen". Es verdad que tan solo unos pocos tienen la inspiración necesaria para resultar grandes en elocuencia, pero cualquiera puede adquirir capacidad y confianza para hacer un discurso convincente y efectivo. "Efectivo" es el compendio de un trabajo importante y es el arte de hablar con eficacia; requiere solamente práctica, práctica y más práctica, nada más y nada menos.

¿En qué se diferencia un discurso en público de una conversación amistosa? Se usan idénticos músculos y órganos, el mismo proceso mental está involucrado. Aun aquella persona que entre amigos habla con facilidad y fluidez se pondrá torpe y nerviosa cuando se le requiera que haga las mismas manifestaciones en público. La explicación es que la conversación es habitual y espontánea. cuando conversamos no tenemos conciencia de nuestra voz. El pensamiento y las palabras que dan la expresión vocal simultánea. En discursos públicos nos sentimos de pronto conscientes de nuestra voz y esta misma conciencia nos trae nerviosismo y malestar.

Por eso, al principio es esencial acostumbrarse al sonido de la voz y después adquirir el mismo control sobre ella y los músculos actuantes, el mismo que tenemos sobre nuestras extremidades. Se ha dicho que el mejor instructor de la oratoria que podemos tener somos nosotros mismos. Esto debe interpretarse como que una vez conocidos los principios fundamentales, nuestro éxito o fracaso como oradores dependerá enteramente de nuestro propio esfuerzo y anhelo de perfeccionamiento.

Estímulos visuales

Estímulos visuales
Estímulos visuales

La importancia de los estímulos visuales está bien representada en aquel proverbio que dice: "Un ver es mejor que cien decires".

Es tan importante retener el interés de la audiencia como ganar su atención desde el comienzo, hablar con claridad y estar seguro de que se es escuchado.

La preparación de los estímulos visuales indica al auditorio que el orador lo considera merecedor del tiempo insumido en la preparación de los mismos. Inmediatamente reaccionan en el espíritu de "este hombre me ha hecho el cumplido de preparar su material en detalle. Le prestaré profunda atención".

Crear tal atmósfera receptiva es una ventaja inmediata para el orador. Debe recordarse siempre que el auditorio es más importante que el orador.

Ventajas para el auditorio al usar los estímulos visuales:

  1. Puede seguir mejor el desarrollo de la conferencia.
  2. Fotografías mentales sobre el tema.
  3. Posibilita que todos los presentes, sin excepción, sigan el discurso con facilidad.
  4. Asegura la máxima comprensión de los conceptos expuestos.
  5. Indica preocupación, eficiencia y conocimiento del tema.

Ventajas para el orador al usar los estímulos visuales:

  1. Le asegura que sigue un orden lógico.
  2. Gana inmediatamente el interés del auditorio.
  3. Mantiene el interés del auditorio.
  4. Lo ayuda en la explicación.
  5. Le otorga confianza.

No hay una lista sobre los estímulos visuales. su preparación requiere solamente un poco de imaginación.

Los estímulos visuales pueden ser usados con efectividad en la mayoría de las circunstancias y el tiempo utilizado en su preparación será tiempo ganado en resultado.

Dirección del debate

No siempre un buen dirigente es también un buen conductor de debate.

La presidencia es un uno de los topes de la función directiva; no es la única herramienta para considerarse un ejecutivo... pero quien llega a ella ha demostrado poseer valiosas cualidades.

Es necesario para un dirigente estar plenamente compenetrado de las reglas de procedimientos parlamentarios y de la conducción de reuniones.

El arte real es, para el presidente, captar la situación a que ha llegado una reunión y seleccionar el procedimiento que adoptará para conseguir el máximo de respuestas, ideas, participación o progreso.

Los buenos presidentes aseguran que haya una amplia discusión en cada caso y que todos los puntos sean analizados antes que el grupo sea llamado a votación. Presidentes precipitados o impacientes tienden a restringir la libertad de opiniones.

Dirección del debate
Dirección del debate

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